伊利的激励计划终于尘埃落定——9月27日，伊利《2019年限制性股票激励计划草案》(以下简称“激励计划”)获临时股东大会通过。

　　2014年，伊利集团董事长潘刚在爱尔兰乳制品研讨会上提出了“中国乳业新常态”概念，在当时的他看来，中国乳业的新常态是增长、创新和国际化，这三点会是中国乳业未来很长一段时间的特征和常态。

　　事实证明，他的这一判断非常准确，而且伊利接下来几年的发展正是基于这一判断：一方面，在以创新品类等做大规模的同时，另一方面开展全球化，将研发、工厂、市场等放到国外……

　　而现在，随着全球化已初步展开，“五强千亿”目标即将实现，伊利到了跨入下一个阶段的时候——与此前的从0到1、从1到99相比，此次从99到100的跨越似乎有着不小的难度，它需要解决的不单单是增长的问题，而是如何增长的问题。

　　至于如何增长，从此次的激励计划来看，伊利似乎已有了答案。

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　　从99到100

　　“对于股东来说，本次激励计划的通过也充分体现了伊利‘以股东利益为先，以透明经营为本’的特点。”激励计划通过后，伊利股份董秘邱向敏如此总结道。

　　从6月初公布，到最终通过，三个多月的时间内，激励计划曾在讨论声里进行了调整，最终前后变化较大的是考核标准的严苛：在最终确定的激励计划里，股权激励解锁条件中新增2019-2023年现金分红比例均不低于70%的考核，净资产收益率考核指标也从不低于15%提升至20%以上。

　　“严苛的考核标准更是对激励对象的多重约束，管理团队将承受前所未有的压力，将面对复杂多变的经济环境和激烈的市场竞争，只有付出成倍的努力才能实现更高的目标。”邱向敏说出了激励计划调整所带来的影响。

　　在这个以管理层激励为核心的计划中，外界争议的焦点似乎一直不是该不该激励，而是激励金额与解锁条件，很多人对伊利的增长有信心，在激励计划抛出后，他们期望管理层能给出更高的业绩承诺。

　　当然，这样的期望是基于伊利此前的发展和业绩。2019年上半年，伊利营收429.65亿元，占国内22家上市乳企总营收三分之一;净利润37.81亿，占国内22家上市乳企总利润的二分之一。

　　在十多年的时间内，伊利向外界交出了一份不错的成绩单，排名从中国第一到亚洲第一，从全球乳业20强到全球乳业第一阵营。

　　同时，在资本市场上，它也是有名的“白马股”，以净资产收益率领跑全球乳业：1996年上市至今，伊利市值从4.2亿元攀升至约1800亿元，增长420多倍;累计现金分红205.43亿元，分红率达58.71%;2018年，伊利分红42.5亿元，分红率达65.94%。

　　因此，虽然当前行业竞争激烈，但投资者们依然坚持认为它有着更高的成长空间，这也就是很多人坚持认为它的解锁条件需要提高的原因所在。

　　“公司在激烈的行业的竞争中，成功抢下市场份额，新品拓展情况向好，进一步表明公司作为龙头无惧竞争压力的实力。”在半年报发布的同时，东兴证券也在一份研报中对它未来的发展给出了乐观判断。

　　更深层的，这种乐观来自外界对伊利管理层的认知。以液态奶为开端，伊利的历史可以说生动展现了管理与战略选择的可能性，正是潘刚以及管理层的存在，使得伊利从一家营业收入不足百亿的地方乳企快速成长为即将千亿的亚洲第一乳企。

　　在伊利内部，同样存在类似看法，这也是此次股权激励计划存在的原因之一。正如邱向敏所说，伊利在近20年的发展中实现了看似不可能的“100亿”、“全球乳业20强”、“全球乳业10强”等目标，因此他对未来的发展同样充满信心。

　　“‘全球乳业第一、健康食品五强’并不是一个可以简单实现的目标，但我们依然充满信心。”这一次，伊利瞄准的是“2030 年成为世界第一乳企”。这是它的新目标，一个从99到100的目标。

　　而在这个目标中，以股权激励与管理层进行深度捆绑可以说是它的核心推动因素之一。这一因素中，它所看中的是管理，是人力资本助推企业发展的可能性。

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　　增长由外到内

　　当前的中国企业正在经历某种转型，无论是家电、乳业，还是互联网，这种转型正在所有企业身上普遍发生着。

　　从大的层面来看，中国经济占比中第三产业占比正在提升，与更依靠土地、劳动力等因素，侧重人与自然发生关系的一二产业不同，第三产业中土地等资源占比较低，更强调人与人间的互动——由外到内，这正是中国经济转型的实质之一。

　　从具体的企业层面来看，此前中国企业的增长，更多的是乘着人口红利与行业整合的东风所取得的，比如制造业依靠的是劳动力红利。

　　而当前，企业增长的取得变得更为艰难，有人在原本市场上固守，并以消费升级来进一步耕耘市场;有人以扩品类、扩市场来获得增长，后者典型的有格力、美的、伊利等当前正在加紧全球化的企业;也有人在寻求内生增长，或借助于科技、创新完成效率提升，或以人才实现管理精进。

　　当然，在企业发展的过程中，这些增长方案可能是同时存在的，比如伊利——在国际经济、贸易等不确定性增加的情况下，全球乳业正处于逆周期中，同时叠加国内复杂的消费与产业形势，它的增长势在必行。

　　在外，正如邱向敏所言，它在“通过构建‘全球健康生态圈’，正在向多品类、国际化的健康食品集团转型”——这既是伊利的转型发展之道，也是中国乳业的转型发展之道。

　　伊利在国际化的探索上早已有所成，甚至它的全球化已经从开始的全球原料、全球生产，升级到全球研发、全球市场：在大洋洲，伊利成功收购新西兰第二大乳业合作社Westland，布局全球黄金奶源带;在欧洲和美洲，伊利成立了欧洲创新中心、中美食品智慧谷等海外研发中心;在泰国、印尼乃至于南美洲的乌拉圭，伊利正在东南亚市场全面进军。

　　在内，它的一系列变化似乎并不那么鲜明，比如科技赋能，管理效率提升，但是从某种意义上，这些变化的影响将更为深远，更触达基底。比如，此次激励计划正是管理提升的代表之一。

　　按照经济学的观点，资本要素可以分为物质资本和人力资本，其中物质资本所指的是机器、厂房、仓库、交通运输设施等，人力资本指的是劳动者知识和技能的提升。经济转型的核心要旨之一，正是由劳动力驱动转为人力资本驱动。

　　至于这一次的股权激励，伊利也有着更多图谋——此时的中国乳业也需要进一步解放生产力和企业活动，充分激活高端管理人才的能动性和智慧。

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　　激励与新目标

　　在经济发展中，2009年应该是一个特殊的年份。那时，经受冲击的全球大部分企业，开始从谷底中向上仰望，而在所有人所期待的、拉动自身向上的因素中，人力资源是重要一环。

　　“如果公司当前有过剩人才，他们是否能未雨绸缪，留住这些人才，以便在经济复苏时发挥这些人才优势呢?我想这是很多公司必须关注的问题。”战略学教授纳拉扬·潘特曾发出这样的疑问。

　　当然，这一疑问并不仅适用于未雨绸缪，同样也适用于有所图谋时。“在这一关键时期、攻坚时期，激励计划意义重大。” 伊利方面所说的关键时期，除了与国际、行业时机有关外，也与伊利所立下的“全球乳业第一、健康食品五强”目标密不可分。

　　潘刚也曾提到，人才发展是实现伊利愿景和“让世界共享健康”梦想的钥匙：人才发展是企业发展的基础，对企业来说，人才不仅是一种资源，更是一种资本。

　　在最终确认的激励计划中，激励对象有480人，基本囊括伊利在职的董事、高管、核心技术(业务)骨干以及“公司认为应当激励的对公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工”。

　　按照诺奖得主、现代人力资本理论奠基人舒尔茨的观点，企业经营者被认为是企业最重要的人力资本，同时也是最稀缺的资源，具有更高的价值。以此来看，伊利的此次激励计划可以说是一次全面的人力资本提升计划。

　　曾经，在中国经济转向消费导向时，时任组织体系和战略管理项目组组长潘刚，基于对海内外趋势的洞察以及对优秀企业管理模式的探索，在伊利构建了“事业部制”的组织模式，并将液态奶确定为业务核心。

　　从伊利此后的发展轨迹来看，他的这一决定无疑是正确且极具战略眼光的，以液态奶为核心，伊利从地方走向全国，并最终称雄行业。此后，推动全国性品牌建设，全国性市场建设，在潘刚身上，人力资本为企业带来的效力提升显而易见。

　　“生产率不能代表一切，但长期来看，它差不多就是一切。” 而人是驱动生产效率提升的最关键因素，曾有数据显示，严格管理人力资本的企业，生产率较其他企业平均高40%，创造出比行业平均值高约30%-50%的营业利润率。

　　显然，曾享受人力资本红利的伊利明白这个道理。据东兴证券研报，今年上半年，伊利销售费用与管理费用中的薪酬均出现一定幅度上行，主要是因为其下半年将新增组织事业部以及东南亚市场国际业务部，人员数量增加，且业绩达成激励增加。

　　至于此次涉及范围更广的激励计划，伊利同时也寄予了它更高的期望。“尊重、重视人力资本，尊重、重视知识、技能和智慧的价值，就是尊重、重视人的价值，这对中国经济、社会的发展都将是一种积极的引导。”邱向敏表示。

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　　结语

　　企业的“企”字，是“人在上”，人才是最核心的要素。作为掌舵者，“企业家应该努力打造人才驱动型管理模式，人一定要走在公司战略之前。”

　　纵观伊利的发展历程，在业务强劲增长、商业版图不断扩大的情况下，能做到组织不盲不乱，既磅礴进取、大胆创新，又行之有序，这不是偶然——不论是此次股权激励，还是日常人力资源管理，都渗透着管理的智慧——善于鼓舞人性中的积极面。

　　人走多远，企业就能走多远。“一撇是我，一撇是你，一撇是物质，一撇是文化，一撇是今天的执行，一撇是明天的愿景。人字的结构永远是相互支撑。”